Как руководителю принимать решения при неопределенности

Данных никогда не бывает достаточно: рынок меняется быстрее отчётов, а ждать полной ясности означает отдать решение конкурентам. Для таких ситуаций у менеджеров и исследователей есть несколько проверенных инструментов. Неопределенность они не убирают, зато показывают, где именно не хватает знаний и во что обойдётся ошибка.

Риск и неопределенность — не одно и то же

Различать их предложил ещё в 1921 году американский экономист Фрэнк Найт в книге «Риск, неопределенность и прибыль». Риск — это ситуация, где возможные исходы и их вероятности можно оценить: страховая компания знает, сколько примерно машин попадёт в аварию за год. Неопределенность — когда вероятности посчитать не из чего: новый рынок, незнакомая технология, кризис, которого раньше не было.

Для руководителя это различие практическое. С риском работают расчётами, а при неопределенности расчёт даёт ложную точность, и важнее становится другое: как быстро проверить догадку, сколько стоит ошибка и можно ли её исправить.

Есть и вторая половина задачи. Решение, принятое без полной картины, команда исполняет хуже, если не понимает, почему выбран именно этот вариант и что будет, если он не сработает. Поэтому обучение лидерству и управлению в корпоративных программах часто идёт вместе с переговорами и публичной речью — так устроены, например, курсы для руководителей в московской школе REFORMA LAB, которая работает вместе с МГИМО.

Сначала понять, в какой ситуации вы находитесь

В 2007 году Дэвид Сноуден и Мэри Бун опубликовали в Harvard Business Review статью «Рамка для принятия решений лидером». В её основе модель Cynefin (по-валлийски «среда обитания»), которая делит ситуации на типы, и у каждого свой порядок действий:

• Простые — причина и следствие видны всем, работают инструкции и лучшие практики.
• Сложные — ответ есть, но для него нужен анализ или эксперт.
• Запутанные — причины видны только задним числом. Здесь авторы советуют ставить небольшие эксперименты, неудача которых не страшна, и смотреть, что из них получится.
• Хаотичные — связи между причиной и следствием не видно вовсе. Первая задача — остановить ущерб и стабилизировать ситуацию, а разбираться потом.

Частая ошибка — применять к запутанной ситуации методы простой: искать единственно верный ответ, заказывать ещё один отчёт и ждать, пока картина прояснится сама.

Обратимые и необратимые решения

Джефф Безос в письмах акционерам Amazon за 2015 и 2016 годы делил решения на два типа. Необратимые, «двери в одну сторону», требуют времени и обсуждения. Обратимые, «двери в обе стороны», можно принимать быстро и небольшой группой: если вариант не сработает, к прежнему положению легко вернуться.

Проблема крупных компаний, по Безосу, в том, что они со временем начинают принимать все решения как необратимые. Отсюда медлительность и страх экспериментировать. Он же предлагал ориентир: большинство решений стоит принимать, когда у вас около 70% нужной информации. Кто ждёт 90%, скорее всего, действует слишком медленно.

Пре-мортем: представить провал заранее

Метод описал психолог Гэри Кляйн в той же Harvard Business Review в 2007 году. Перед запуском проекта команду просят представить, что прошёл год и проект провалился, а затем объяснить, почему так вышло.

1. Руководитель коротко описывает план и объявляет: проект провалился.
2. Каждый участник за несколько минут молча записывает причины провала.
3. Причины зачитывают по кругу, по одной от каждого, пока список не исчерпается.
4. Команда решает, какие из них можно предотвратить, и меняет план.

Кляйн ссылается на исследование 1989 года: когда людей просят представить, что событие уже произошло, они называют примерно на 30% больше возможных причин. Вся процедура занимает 20–30 минут. А заодно у скептиков появляется законный повод высказать сомнения, не выглядя противниками проекта.

Сценарии вместо прогноза

Самый известный пример — компания Shell. В конце 1960-х её группа планирования, где работал француз Пьер Вак, стала строить несколько вариантов будущего вместо одного прогноза. Среди сценариев был и такой, где страны-экспортёры ограничивают поставки нефти.

Точную дату эмбарго 1973 года никто не предсказал. Но руководство Shell обсуждало этот вариант с 1972 года, и когда цены на нефть взлетели в несколько раз, компания перестроилась быстрее конкурентов. Сам Вак считал, что смысл сценариев не в угадывании, а в том, чтобы изменить картину мира у тех, кто принимает решения.

Ловушки собственного мышления

Даниэль Канеман, получивший Нобелевскую премию по экономике в 2002 году, вместе с Амосом Тверски показал, что люди систематически ошибаются в оценке вероятностей. В книге «Думай медленно… решай быстро» он описал две системы мышления: быструю интуитивную и медленную аналитическую. В незнакомой ситуации быстрая система охотно подсовывает уверенный ответ, и он кажется верным именно потому, что пришёл легко.

В письме 2016 года Безос добавил ещё один приём на случай, когда согласия в команде нет: «не согласен, но берусь». Человек прямо говорит, что сомневается, и всё равно делает работу в полную силу — вместо того чтобы спорить до бесконечности.